误区一：商超是零售主渠道，一定要全面进入！

　　分析：无可置疑，商超是未来趋势，不可小视。但目前商超只是在个别较大的城市才真正成为主流渠道，大多数北方城市，二、三类城市零售额还是集中在零店和批发商。从全国市场的角度看，目前零售渠道的主流绝对不是商超，销量还是要靠批发和零售来完成。尤其是中小企业，产品力不足、广告支持不够、全国各地市场批发通路价格高低不齐，盲目进入超市，大多会非死即伤--其中一部分是不堪商超各种费用盘剥和末位淘汰规则的压力中途退场；另一部则分因为大超市间的特价连动效应，扰乱整个批发通路的价格体系，造成批发通路无法出货，甚至导致整个市场瘫痪。--至少在目前，中小企业决不能轻视批发和零售店的销售力量。商超渠道可起产品形象窗口作用，所以一定要进。但是否要把商超作为销售的主渠道，力争全面进入，最好三思后行，量力而为。

误区二：中小企业进商超，最重要的是尽快学会商超业务技巧（尤其是在费用谈判方面）

　　分析：中小企业做商超总是步履艰难，原因何在？商超本身的巨额费用，苛刻条件仅仅是原因之一，更多阻力是来源于企业长期积累下来的种种既有缺陷（下节详述）。中小企业欲进入商超渠道顺利成长，单纯去学习超市业务技巧只能是削足适履，治标不治本。从内部销售/管理/服务系统抓起，使企业的整个产、销、储、运系统与商超渠道要求更加匹配，才是长久之计。

二、中小企业做商超的种种"先天不足"。

　　中小企业做商超，在企业本身制度、销售队伍、服务能力等方面有诸多"先天不足"，具体表现如下：
　　1、缺乏商超专业销售人才
　　商超有相对复杂的操作管理手法、是一个非常专业的销售渠道。中小企业销售人员大多是做批发的"老手"，对超市知之甚少。企业必须引入熟悉商超业务专业人才带动整个销售队伍快速进步。而随之产生的问题就是--如何招聘商超销售专才？如何处理新人老人间的关系？谁向谁汇报？……。
　　2、促销支持系统滞后
　　商超渠道竞争激烈，促销成了常规销售手段，中小企业品牌力弱，进商超如果促销跟不上，不如不进（要不了几个月就会因为促销不足销量太小、被超市列入降排面、多收费用、乃至清场的黑名单）。
　　中小企业在商超促销上的缺陷不仅是促销力度，还有以下两方面急待弥补：
　　1) 促销道具匮乏：知名企业和超市打交道时间长，已经熟练运用着丰富的促销道具（如：POP、DM、异形堆、卡通招　　　　贴，挂架、摇摇卡，各种精美礼品等）。而中小企业往往只有海报，在超市陈列和促销的"活化"上差距极大；
　　2) 促销执行的障碍：大企业在各地设有分公司办事处，超市促销活动由训练有素的厂方人员执行，中小企业往往办事　　　处尚未建立、人员不足、专业程度不够，商超促销和维护放任经销商执行，进一步使促销效果打折扣。
　　3、销售支持系统空白
　　传统渠道没有"三费"、产品不需要严格界定国际条码、破损&即期不退换也成了低端市场行规、厂家自己也是粗放式管理，断货时有发生。但这些东西一进商超渠道就必须得改！
　　1) 商超各种费用的申请、审批、报销、防损制度要迅速建立--否则会产生大量的费用空投、截流；
　　2) 所有产品（包括特殊包装，如：五连包）严格界定商业条码--否则因为重码误码导致超市拒收/罚款/清场；
　　3) 厂家库房的全品项安全库存管理要跟上--否则随之而来是超市的断货处罚；
　　4) 破损、即期、不良品退换政策必须明确--你不给超市换破损，超市直接从你的货款里扣！
　　4、销商队伍与商超渠道要求格格不入
　　中小企业大多依赖经销商销售。在面对超市渠道时会发现曾经立下汗马功劳的经销商队伍现在成了最大障碍--而这一点正是中小企业进入商超渠道的 "死穴"，必须突破。
　　1) 销商队伍的观念陈旧： 中小企业的老经销商 长期走农村市场、现金销售、周转快。对商超压款销售（商超大多　　　为60天帐期）、配送要求高（商超配送必须非常及时）、费用高（商超内各种费用和罚款）等特点往往不能接受，不　　　愿做商超。
　　2) 道运作经验不足，导致入市成本过高：商超渠道运作相对正规，内部条例繁多、老经销商此前都很少和正规商超　　　打交道，在商超渠道无客情、无业务经验，必然会导致商超费用（进店费、条码费等）升高， 刚开始进入商超必然　　　因种种违规行为导致被罚款，进一步增加了超市渠道的运做成本和经销商对做超市渠道的抗拒心理。
　　3) 客观障碍：即使经销商能转变心态愿意积极配合厂家做商超渠道，仍有许多客观存在的因素阻碍商超推进进度。
　　　* 资金不足：商超渠道销售的特点是：起量快（开始进店可能销量不大，一旦进店数增加，促销跟上，销量会成十　　　　倍的增长）而且压款大（正常情况下，商超渠道的压款量是月销售额的三倍）。这就要求商超供货方（经销商）有　　　　雄厚的资金实力。
　　　* 运力不足：商超自身库房小、产品流速快，配送要求非常高（有时要上午订货中午就送达）；商超多在城区、大　　　　车不方便行驶，而且商超接货手续较复杂，送一趟货的时间较长。这就要求必须是小的厢式车送货。--老经销商也　　　　许车辆不少，但未必能满足商超运力要求。
　　　* 一般纳税人资格：商超要开增值税发票，供货方（经销商）如不是一般纳税人资格会带来诸多不便。
　　　* 运作商超需相应的管理系统，而老经销商往往很难胜任。
　　　　如：必须建立全品项安全库存保证商超全品项、多频次供货需要；要有严格的接单转单程序以确保超市订单及时送　　　　货；结款凭证妥善保存以便对帐结帐；建立超市账款登记及时追款；超市拜访人员必须具备一定素质………。

三、"先天不足"如何"后天弥补"

　　中小企业要想做好商超，首先要"洗心革面、练好内功、先天不足、后天弥补"。具体动作如下：
　　1、 必须建立专业的商超经销商队伍
也许感情上难以割舍，但中小企业要想进商超渠道，必得组建专业的商超经销商队伍。幻想靠老经销商慢慢学着作超市企业会承受太多的阻力：要教育老经销商更新观念、要承担更多的不必要的进店费用和罚款、要帮非一般纳税人的经销商开增值税票、要教会老经销商怎么做商超、要说服他们买小车以便给商超送货……，即使这些包袱企业都愿意"背"，还有一个问题你无法改变--哪就是钱！老经销商的资金大多不能满足商超渠道的压款要求。
具体操作注意事项如下：
　　1) 尽可能保证老经销商队伍的稳定性。
　　　* 对经销商进行培训，帮助他们认识商超渠道的前景和重要性；
　　　* 找模范经销商做样板市场，然后以该客户做商超的赢利状况为案例向全体经销商宣传（经销商做商超加价率在　　　　　　10%以上，远高于批发通路）；
　　　* 让经销商明白做商超是公司的大趋势--不顺大势者淘汰；
　　　* 对有足够资金实力和合作意愿的经销商予以培训、扶持，不断树立新典型，激励其他经销商成长；
　　　* 设定游戏规则：给有实力的老经销商一个缓冲、改进的时间，也使企业的经销商换/增工作"师出有名"，避免老经　　　　销商抵触情绪过重。如：规定所有经销商必须和企业一起成长，尽快成为合格的商超经销商--要拿出多少钱作商超　　　　资金，必须有多少辆小车，必须在几个月内完成一般纳税人资格，必须几个月内商超进店率达到80%以上……。
　　2) 建立专业经销商通路
　　　* 尽可能稳定大局，减少经销商更换的幅度，对超市不发达的二、三级城市（KA店在五个以下），老经销商努力一下　　　　，完全可以应付的来；
　　　* 商超发达的省会城市（A店十五个以上），要设置两个以上商超经销商（原则上，一个商超经销商最多只能控制　　　　　10个A店，否则资金和服务会跟不上）；
　　　* 保证商超经销商10～15个点的利润--这是行规，否则没人愿意承担商超的账款压力；
　　　* 如果老经销商对公司换/增经销商抵触太强烈，可先将新选商超经销商做为间接一批（给老经销商做下线），由公　　　　司出资补贴新经销商的利润，然后逐渐向直接一批过度。
　　2、 改进促销机制
　　1) 迅速研发、储备大量的商超生动化道具（POP、摇摇卡等）减少自己在商超陈列、促销活化上的差距；
　　2) 引入成熟的商超业务高级管理人员，立刻建立商超各种促销费用申请、审批、报销、核查机制，防止费用"走水"；
　　3、 增强业务执行和销售服务功能：
　　1) 大城市建立办事处，大商超的业务拜访和跟进，一定要由厂家人员执行
　　2) 建立与商超渠道配套的服务机制
　　　* 所有产品重整商业条码，确认无漏码、重码、错码现象；
　　　* 厂家自己首先实现全品项安全库存，及时送货，尽可能减少商超断货；
　　　* 建立相应的破损、不良品兑换政策。

　　4、 引入商超业务熟手
　　1) 招聘商超业务熟手，精英分子留总部成立商超推广部，迅速完善相关制度支持体系；其他人要深入个办事处分公司　　　等一线销售机构，迅速发挥作用；
　　2) 各地市场尽量当地招聘，当地上岗，即减少驻外补助支出，又有利人员稳定，要注意的是各地招聘人员一定要回公　　　司总部培训、述职，以增强其对企业的归属感；
　　3) 不要让老员工感到企业招聘新人是要换老人。但是要让他们知道：如果你不尽快学习、进步，新员工就是你的"掘墓　　　人"
　　4) 要给予新人更多的关注和鼓励，但在汇报秩序上，最好是老经理管新经理/新主管。这样做，老经理既有压力有（干　　　不好就会被换掉）又不致消极抵制情绪太重；
　　5) 防止老员工排挤新人
　　　* 商超进店、销量任务压在老经理头上，防止老员工们有意不配合新人工作。甚至和经销商联手有意设置障碍；
　　　* 新经理/主管每个月和老经理一样享受回总部向高层领导述职的机会（喊冤的机会）；
　　　* 不识时务，有意捣乱的老员工典型--"斩"！