· 虽然竞争对手说把戴尔研究非常透彻了，但外人对戴尔的了解其实非常浅。戴尔的模式之所以不可以复制，不是别人做不到，是不容易做到，能力有限。

　　· 戴尔的发力时机并未真正到来，因为国内的企业用户目前还没有到买“解决方案”阶段，而这一阶段的到来指日可待，而这种能力恰恰是联想这类“渠道高手”所不具备的

　　1998年2月，戴尔宣布进入中国，但业界分析家立即告诫戴尔，它的模式将会受到很大的挑战，因为中国政府规定不能销售外国生产的产品。作为应对措施，戴尔选择厦门建立了它的工厂和中国客户中心(China Customer Center,CCC),中国客户中心成了戴尔直销模式在中国的大本营，到1998年8月，这个中心发展到大约500人的队伍，其中200人是到公司直接推销戴尔产品的直销员。到1999年戴尔的销量在中国已经排到第七，市场份额是2.3%，而联想是17.3%。

　　中国客户中心(CCC)在制造和业务职能上和槟城的亚太客户中心(APCC)完全一样。通过该中心戴尔可以把直销的好处转让给中国顾客，其中包括减少分销费用，三、四天之内按订单交货，一周之内向顾客交付升级的系统。一项订货两天之内即可出线。大多数发货都通过合同承运人经由公路运输。此外，戴尔所用的组件70%是由中国大陆厂商提供的，这些厂商都与戴尔签有全球供货合同，因此质量上有保证。

　　戴尔初期在中国采取了与美国不一样的战略，即直销主要针对的不是电话订货的顾客，而是先把重点放在大公司客户方面。戴尔的这一策略打乱了“联想”、“方正”等中国PC制造商的阵脚，因为它正在蚕食这些中国厂商的最有价值的客户基础--国有企业与与政府采购。

　　这是戴尔的顾客细分结构：

　　· 大公司客户(LCA)：亦称大型企业，拥有员工在1,500以上的公司。

　　· 优先客户部分(PAD)：亦称中型企业，拥有员工在500-1,500之间的公司。

　　· 家庭和小型企业(HSB)：指员工不足500人的企业。

　　对LCA和PAD群体戴尔采取“关系销售”策略，即通过客户关系或经推荐做成交易，有的则是纯粹靠价格优势做成。按照戴尔设想，一旦建立了信任和信心，这些群体就不再需要太多面对面接触，就可以通过电话或网络下定单，从而降低戴尔的营业费用。

　　在LCA部分，四个主要部门或产业占了戴尔总销售额的50%，它们是：政府部门、教育部门、电信和电力产业，和金融/银行业。戴尔的亚太中心曾经设想，到2002年，要让中国业务的收益占到戴尔全球销售总额的10%(占本地区销售额的50%)，并成为针对中国LCA顾客群体的最大供应商。

　　2001年，戴尔开始进军个人消费群，对这一群体则戴尔放弃定制化生产策略，于当年7月首次面向中国市场推出固定配置的电脑型号"速马(Smart)"。该产品售价仅为4700多元人民币，当年下半年，戴尔全面推出6598元起价的、配备15英寸液晶显示器的"速马"电脑，比联想同等配制的液晶电脑价还便宜401元。10月29日，DELL公司以更低的价格正式推出了SmartStep 100D个人电脑，其目标是“要向那85%的无电脑家庭提供用得起的电脑”。

　　由于中国消费者多数信奉眼见为实，不接受直销，戴尔便在商场举办现场体验促销活动，让消费者消除电话购物的疑虑；针对多数中国人没有信用卡，戴尔向消费者提供了货到付款的选择方案。该公司还与各大银行推出银行客户付款的选择--在开通此项服务的地区，用户可在订货后带着存折到最近的银行付货款。

　　这一系列的结果是2000年戴尔在中国的市场份额为3.1%，2001年第三季度戴尔电脑在中国的PC销售超过了IBM，市场份额为4.9%，成为中国最大的国外PC销售商，显然，戴尔目标是市场占有率30%多的联想，因为它们的差距只是时间上的而已。

　　与上一年同期相比，今年头9个月戴尔公司在中国的发货量增长了37.7%，销售收入增长了18%，但在整个中国大陆PC的销量相比，戴尔还只是一个小份额。戴尔公司负责中国大陆和香港特别行政区市场营销的经理Foo Piau Phang在接受采访时说，在中国，我们可以在牺牲利润的情况下达到迅速提高市场份额的目的，但那是相当危险的。

　　2002年9月26日，戴尔公司在华宣布：从10月1日起下调戴尔OptiPlex台式机、Latitude笔记本电脑和Precision工作站的产品售价，降幅达20％左右。与以往不同的是，戴尔这次降价并非全球行为，而仅仅是针对中国市场，而且降价产品都是一些热销型号，这种降价的矛头，直指以联想为代表的一线PC厂商。

　　任何时候如何对手认为戴尔的降价行为只是打价格战的话，那么吃亏的终将是自己。果然，最近有消息传戴尔开始寻求与大渠道商的接触，希望以“渠道商找订单，戴尔接单供货”的方式来动摇其它PC厂商的渠道基础，为此，他们甚至还向其中某些渠道商做出了可以先货后款的承诺。

　　但在我看来，戴尔的发力时机并未真正到来，因为国内的企业用户目前还没有到买“解决方案”阶段，而这一阶段的到来指日可待，而这种能力恰恰是联想这类“渠道高手”所不具备的。

　　对此，戴尔中国公司的总裁直言不讳：虽然竞争对手说把戴尔研究非常透彻了，但外人对戴尔的了解其实非常浅。戴尔的模式之所以不可以复制，不是别人做不到，是不容易做到，能力有限。“如果对手认为我们只有直销的模式那只能证明他不是真正理解戴尔。”

　　的确，我们需要提醒中国本土公司注意的是戴尔公司的“创立理念”，这才是理解戴尔的入口。戴尔公司的主席兼CEO麦克尔·戴尔最喜欢讲的一个故事，就是将计算机业的创立当成一个故事来讲：计算机从发明的开始，就是一批科学家创新的产物，而不是为了符合消费者的需求，这种局面中消费者是被动的，戴尔的成功不过是想将这种局面扭转过来。

　　按戴尔本人的话来说“事实上，我们是第一家依顾客回馈来建立组织的PC公司”。在这种理念下，我们可以想象戴尔接下来的大规模发力，将是在对中国消费者，特别是有价值的那种消费者的需求“回馈”上，而这一回馈系统的背后，是戴尔无比伦比的核心竞争力。